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Un programme des ventes qui semblait prometteur

Un jeune responsable commercial vient d'être recruté et il doit établir un programme des ventes pour l'année à venir, sachant que, avec les deux produits que fabrique l'entreprise, le dirigeant lui demande de viser

• une augmentation de l'activité d'au moins 10% ;
• une marge/chiffre d'affaires dépassant 10%.

Les données relatives à l'année en cours (réalisations des 9 premiers mois + projection des 3 derniers mois) figurent dans le tableau ci-dessous.

Le jeune responsable commercial pense avoir établi un programme de ventes qui satisferait les objectifs fixés. Il le communique au dirigeant.

Il joint à ce tableau les commentaires suivants.

Le produit P2 a le plus faible ratio marge/CA. Il pourrait être entièrement sous-traité. Son coût de revient serait alors nettement plus faible (3 300 au lieu de 3 690). De ce fait, il serait possible de proposer ce produit à un prix plus compétitif (3 800 au lieu de 4 000) tout en améliorant sa marge (13,2% au lieu de 7,8%). Une enquête auprès des clients potentiels a par ailleurs montré que cette baisse de prix permettrait d'augmenter le volume des ventes de P2 de 25% (2 500 unités au lieu de 2 000). En résulterait un net accroissement du chiffre d'affaires de l'entreprise (14 300 000 au lieu de 12 800 000, soit + 11,7%) ainsi qu'une amélioration sensible de la marge bénéficiaire moyenne (11,7% au lieu de 8,1%).

Ce programme de développement des activités est apparemment fort séduisant. Mais le dirigeant sait que les raisonnements fondés uniquement sur une approche « par les coûts de revient et les marges » sont souvent douteux... Il se fait donc communiquer les données de gestion sur lesquelles s'est appuyé le jeune responsable commercial. Et il arrive rapidement à la conclusion que l'adoption du programme de ventes proposé serait dramatique pour l'entreprise.

Questions

En partant des données de gestion de l'entreprise (fournies plus loin) :

• montrer pourquoi le programme de ventes proposé n'est pas recevable ;
• en établir un autre plus satisfaisant (la baisse du prix de P2 de 5% permettrait, qu'il soit fabriqué ou sous-traité, de réellement augmenter les quantités vendues de 25%);
• déterminer le résultat d'exploitation correspondant
• à l'année en cours
• au programme de ventes refusé par le dirigeant
• au programme de ventes jugé « plus satisfaisant »

Les immobilisations d'exploitation et le besoin de fonds de roulement d'exploitation sont entièrement financés par des capitaux propres, les résultats financiers et exceptionnels sont l'un et l'autre négligeables.

En supposant que le montant des capitaux engagés par la société dans l'entreprise reste quasiment constant (7 700 000) et que sa rémunération normale est de 12% (avant impôt sur les sociétés) :

• déterminer, pour chacun des cas étudiés, le taux d'équilibre économique de l'entreprise (TEE).

Données de gestion

La structure de l'entreprise comprend quatre départements. Trois d'entre eux ont un coût annuel indépendant du volume d'activité (Approvisionnements, Commercial, Administration générale). Seule une part du coût du département Production est variable en fonction des heures (il s'agit des consommations de fonctionnement d'une installation très automatisée).

Le coût de chaque département a été réparti sur les produits P1 et P2 en partant des données économiques de l'année en cours. Le tableau suivant indique les règles retenues, ainsi que les coûts et les marges qui en résultent.

La formule de détermination du coût de revient est donc la suivante :

En prenant en compte les quantités vendues pendant l'année en cours, on retrouve bien le coût total des départements.